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Témoignage de Louis AUBOUIN sur la Capacité de changement

Louis AUBOUIN, formé initialement à la médecine et à la chirurgie ophtalmologique, est devenu expert en stratégie internationale, en intelligence économique et en lobbying.
Gérant-fondateur d’Interaction Medias Systems, il nous fait part avec authenticité et conviction de sa perception du changement et de la prise de risque.
Mais au-delà de son parcours atypique, cet érudit, visionnaire, nous livre bien plus que son expérience : il exprime sa philosophie du changement, de la vie et du monde…
Esprit libre, ouvert et synthétique, attiré par l’inconnu, la nouveauté, alimenté par un appétit certain de la vie et un goût des autres : des atouts fondamentaux qui lui auront permis de s’écarter des schémas préétablis, des normes existantes pour agir, s’adapter et évoluer …

Qu’est-ce qui vous a poussé à vous consacrer à une activité aussi éloignée de votre formation initiale ?

Louis AUBOUIN : J’ai migré dans d’autres environnements, car j’avais besoin d’outils d’analyse médicale. Et il y a plus de 25 ans, en France, ni le traitement d’images de scanner médical n’existait ni la reconnaissance vocale.

Nous en éprouvions le besoin soit pour interpréter facilement les images de scanner, soit pour retranscrire et éventuellement traduire pour les patients étrangers les comptes-rendus opératoires. La technologie n’était pas disponible et quand nous posions la question, systématiquement on nous répondait « C’est impossible ! »

Face à une problématique, il y a deux manières de réagir : soit on baisse les bras, soit on se donne les moyens de la résoudre. En ce qui me concerne, lorsque l’on me prétend que quelque chose d’utile est impossible, j’ai tendance à vouloir mettre tout en œuvre pour que cela devienne possible.

En me renseignant auprès de centres de recherche et notamment du CNRS, j’ai appris que nos deux problématiques avaient trait aux recherches sur les processus de « reconnaissance de formes ».
J’ai donc fait une étude sur l’état de l’art de la recherche et sur les attentes de différents marchés qui pouvaient appuyer notre demande. Cela m’a conduit vers les Etats-Unis et m’a orienté vers de toutes autres activités : Je suis devenu partenaire d’une société qui développait des systèmes experts de reconnaissance vocale (DRAGON SYSTEMS) et je me suis formé concomitamment au monde du marketing et du management en rentrant dans l’industrie pharmaceutique.

J’ai dû m’adapter, me montrer flexible, car j’avais du temps à rattraper.

Pour la reconnaissance vocale, ma mission nécessitait une certaine créativité : elle consistait à trouver des applications métier et à auditer des personnes avec une culture métier très forte, un vocabulaire métier très riche qu’il fallait retranscrire pour fiabiliser le système …

J’ai découvert des univers, des cultures parfois très éloignés de mes premiers environnements professionnels.

Comment mettiez-vous en œuvre cette créativité dans vos applications et vos métiers ?

LA : Dans mes deux activités, la créativité venait de l’analyse de facteurs et d’environnements complexes.
Dans la reconnaissance vocale, pour innover et se développer sur les marchés, il fallait identifier et se mettre en relation avec les personnes des métiers les plus concernés. J’ai ainsi fait beaucoup d’audits pour nous imprégner des habitudes linguistiques diverses et pouvoir proposer des solutions les plus performantes possibles dans une période où les processeurs informatiques étaient beaucoup moins performants qu’aujourd’hui.

Dans l’univers de l’industrie pharmaceutique, il fallait s’avoir s’adapter aux différentes contraintes des différents marchés internationaux notamment en termes d’offres et de suivis des normes ou des réglementations administratives locales. La pratique du lobbying m’a aussi appris à rechercher des consensus pour proposer des pratiques plus adéquates.

Dans ces deux univers faits de situations complexes, l’échange, la discussion, la compréhension du point de vue de l’autre sont des facteurs déterminants pour avancer que ce soit au niveau d’un service, d’une direction fonctionnelle ou de branche ou d’une direction générale.

Cet échange interhumain m’a passionné et c’est précisément ce qui m’a amené à ma situation actuelle : j’entretiens une relation très proche avec les dirigeants et leurs collaborateurs pour comprendre leurs problématiques et les accompagner vers le terrain international.

Ces rencontres avec des individus d’horizons divers semblent avoir fait évoluer votre capacité d’ouverture et de vision. Selon vous, quelles sont les conditions essentielles d’un changement réussi ?

LA : Je pense qu’il est indispensable de considérer l’autre comme un atout pour grandir. C’est avec les échanges que l’on évolue et il faut rentrer dans la compréhension de l’autre.
C’est le principe même de l’interculturalité : il faut parvenir à comprendre comment on peut négocier avec des personnes qui n’ont pas la même forme de pensée, qui ont un univers normatif différent et n’utilisent pas le même vocabulaire…

Prendre le risque de l’autre est passionnant : cela vous remet souvent fortement en cause et peut le permettre aussi en ce qui concerne les propres positions de l’autre. De cette confrontation naissent des intérêts communs et donc de la création de valeur.

Où que ce soit, la richesse des échanges crée des systèmes dynamiques qui permettent de progresser, de motiver les équipes pour développer des stratégies dans l’opérationnel.

Vous aviez besoin d’explorer de nouveaux horizons, mais comment avez-vous géré les risques ?

LA : Si nous devons parler de risques, c’est naturellement dans ces deux principales composantes : celle de perdre et celle de gagner…

J’adorais le domaine médical, le fait de prévenir, de soigner, d’intervenir mais parfois pris par l’activité intense quotidienne, j’avais l’impression de m’enfermer dans une technique, de ne plus avoir le temps de voir autre chose, de ne pas vivre avec les autres. Je prenais en quelque sorte le risque de m’exclure, de moins bien comprendre la société même où je pouvais vivre.

Comme nous le montre la biologie, la vie est faite de relations et d’échanges complexes que ce soit au plan cellulaire ou dans nos relations interpersonnelles.
La vie est riche, multiforme, en constante transformation : pour ne pas prendre le risque de la régression, il nous faut l’explorer au maximum.

Par nature, nous gérons en permanence des risques, des déséquilibres : chaque pas implique que nous contrôlions notre système d’équilibre pour ne pas tomber. Cet exemple paraît simpliste, mais nous devons envisager notre économie et nos échanges en fonction de cela. Si l’individu ne prend pas le risque d’évoluer et s’enferme dans un « principe de précaution » exacerbé, il va devenir un « paralytique » : il ne parviendra plus à marcher.

Fort de votre expérience, quelle est votre vision du changement et de la prise de risque ?

LA : Dans notre culture, on veut tout enfermer dans des formes très définies et dans des normes : c’est un principe de conservation et de contrôle « à priori » très fort dans une économie encore largement administrée. Gare au hors norme ! Cette accoutumance culturelle peut être très dangereuse car peu stimulante pour l’innovation, la prise de risque, et par ailleurs chacun sait que la tendance au « monoforme » est le propre des systèmes totalitaires.

Pour donner un exemple dans notre économie de non évolution formelle : le textile français rencontre actuellement des difficultés, parce qu’il a préféré rester attaché à sa forme initiale de production, plutôt que de s’orienter vers des nouveaux marchés à forte valeur ajoutée, comme le textile technique. Les Allemands dans ce domaine n’ont pas laissé le conformisme et le conservatisme l’emporter sur le changement ! Le textile allemand, parce qu’il a su évoluer vers le textile technique ne se sent pas dépassé par la concurrence chinoise.
Le monde est devenu plus rapide, plus proche – grâce notamment à l’Internet -et multiformel.
Nous sommes rentrés dans l’ère de la gestion de l’hypercomplexe et dans une problématique de flux quel que soit le métier. De l’industrie lourde aux services, nous sommes maintenant dans les « Utilities ».

Quels que soient la taille de l’entreprise, son métier, sa « proximité » avec sa clientèle, il faut s’ouvrir à l’international car les risques principaux directs ou indirects viennent de là … mais aussi les opportunités fortes de croissance.

Pour croître rapidement, il faut diminuer les risques de dépendance vis-à-vis de tel ou tel donneur d’ordre, répartir les risques clients ou d’environnement en trouvant de nouveaux débouchés – de nouvelles formes de développement - là où il y a le plus de croissance : il faut donc changer de paradigme en plaçant comme pré-requis à toute activité d’entreprises, l’international.
L’international permet d’avoir une vision pour grandir, innover, se développer, trouver les fonds nécessaires. Il faut sortir de la situation où l’on enferme la TPE-PME dans la « névrose de la petite boite » - du croître localement, peu profitable, avant d’espérer aborder l’international.

Pour gagner, dans cette mutation complexe, le facteur humain est essentiel : rien ne se fera sans un management ambitieux et modeste. Je suis pour l’adaptation de l’interculturel dans les postes de travail. Des outils, comme le TopProfil© Manager, peuvent contribuer à appréhender la complexité du management interculturel.

Quelle est votre motivation de demain ? Quels sont vos rêves ?

LA : Mon rêve est de pouvoir participer à ces aventures humaines de croissance d’entreprises dans les échanges multiculturels : de la richesse des différentes cultures métiers à l’intérieur de chaque entreprise à la multiplicité de facteurs multiculturels à laquelle est confrontée l’entreprise sur ses marchés et ses implantations.

Au centre de tout cela, l’Homme se met en perspective : dans ce monde, on ne progresse que si l’on va à la rencontre du talent des autres qu’ils soient proches ou d’autres cultures.

Dans un monde où la valorisation se fonde dans le cognitif et le partage plus ou moins régulé des connaissances, nous redécouvrons qu’il n’y a de vraie richesse que dans l’échange.

Cette certitude devrait nous pousser à l’Humanisme et contribuer à diminuer l’inquiétude existentielle, inhérente à tout individu : savoir pourquoi on est là !

Ainsi, cet entretien très enrichissant avec Louis AUBOUIN nous incite à méditer sur notre aptitude à nous projeter dans l’avenir.
Son expérience nous montre que la capacité de changement passe par la remise en cause de nos schémas de pensée. Elle requiert une détermination permettant d’aller au-delà des normes en vigueur et de ne pas se contenter de l’existant. Elle est nécessairement stimulée par la synthèse, l’ouverture d’esprit et la curiosité intellectuelle qui permettent d’anticiper. Pour évoluer, il faut accepter de prendre le risque de sortir des sentiers battus et ne pas freiner sa créativité.
Mais ce qui nous semble fondamental dans ce témoignage, c’est le caractère résolument humaniste de son contenu : la propension de Louis AUBOUIN à aller vers les autres, et à vouloir s’imprégner d’autres cultures.
Développer notre capacité de changement est primordial, car « il faut regarder le futur ou le futur se fera sans nous. »